Le soutien et la détermination du dirigeant sont les principaux facteurs clés de succès d’une transformation telle que l’accélération de la croissance de l’entreprise.
Selon nous, l’accélération de la croissance de l’Entreprise est une transformation qui doit être durable. Il ne s’agit pas de faire un coup, puis de refaire comme avant. Il ne s’agit pas non plus de faire seulement quelques % de croissance en plus.
Il s’agit de faire une croissance plus rapide et plus substantielle, et que ce résultat soit durable, notamment parce que l’organisation, au travers de ses collaborateurs, aura appris à fonctionner différemment.
L’accélération de l’Entreprise va en effet nécessiter de modifier un certain nombre processus et de façons de faire (car si l’on ne change rien, il est peu probable d’obtenir un résultat différent). Ces changements vont probablement perturber les logiques de contrôle habituellement rencontrées dans les entreprises… et donc le management.
Dans un certain nombre de cas, ce sont des éléments stratégiques extérieurs qui vont déclencher la réflexion : menaces clairement identifiées ou diffuses, changements réglementaires, recomposition de la concurrence, innovation technologique ou de service, etc. Dans ces cas-là, la matérialisation de l’urgence de changer est exogène et le dirigeant et son équipe vont naturellement accepter de sortir de leur zone de confort pour faire face à la situation.
Dans d’autres cas, il n’y a aucune urgence apparente à changer. Il peut y avoir une belle opportunité de croissance, mais si la situation actuelle n’est pas trop inconfortable, cela devient plus compliqué pour le dirigeant et le management de sortir de leur zone de confort et d’accepter de faire évoluer les logiques de contrôle en place…
Pour ces raisons notamment, beaucoup de projets de transformation ou de conduite du changement ne donnent pas les résultats escomptés. Étant orientés résultats, nous vérifions systématiquement quelques préalables indispensables avant de commencer tout projet d’accélération.
Afin de pouvoir prendre les décisions nécessaires au bon moment, le dirigeant doit
- avoir réellement envie de changer son entreprise pour exploiter cette formidable opportunité ou pour faire face à cette menace ;
- ne pas être dans une trop grande zone de confort apparemment stable telle qu’une trésorerie pléthorique avec un marché en croissance;
- avoir une certaine ambition pour son entreprise : que cela soit accélérer la croissance, changer son business model ou tout simplement la rendre plus accueillante pour attirer des talents;
- avoir envie de mobiliser et de rendre acteurs l’ensemble des collaborateurs autour de ce projet de transformation
- …
Lorsque ces pré-requis sont présent, le projet d’accélération de croissance a toutes ses chances de succès.
Il arrive que certains éléments factuels puissent faire obstacle au démarrage de l’opération :
- Le dirigeant a besoin de réfléchir à l’opportunité d’un tel projet : nous pouvons l’accompagner dans sa réflexion;
- Le métier de l’Entreprise ne permet pas, pour des questions de compliance ou de risques, de travailler directement sur le core business ou le processus principal. Nous pouvons proposer un pilote sur un projet annexe, voire une externalisation sous forme de Labs, permettant à l’entreprise d’acquérir de nouveaux savoirs-faires ‘importables’ lorsqu’ils seront maîtrisés;
- Le dirigeant (ou son équipe) porte tous les projets et ne se sent pas de prendre en charge un nouveau projet majeur : nous pouvons travailler avec lui et son équipe sur les modalités de délégation permettant de créer un effet de levier. Cette posture est un préalable à la mobilisation de l’ensemble des collaborateurs;
- Tout va bien et le dirigeant ne ressent pas le besoin de support extérieur : cela tombe bien, rencontrons-nous !
- …
Dans tous les cas, l’élément critique qui doit être présent avant toute intervention est l’envie du dirigeant d’accélérer la croissance de l’entreprise. Sans cette envie, le projet n’a aucune chance de succès. Avec cette envie, tout devient possible…
Derrière le mot Dirigeant, plusieurs réalités peuvent se cacher… Il y a clairement des différences entre les enjeux et les pouvoirs du CEO ou PDG de l’organisation, le patron d’une Business Unit ou d’une activité, ou tout simplement d’un manager agent de changement… Cela génère évidement des différences qui doivent être prises en compte. Cependant, les pré-requis ci-dessus doivent être vérifiés à l’échelle de l’individu ‘sponsor’ du projet, c’est à dire dans son périmètre de contrôle ou sa zone d’influence…
Par ailleurs, il peut arriver qu’un agent de changement interne ait la conviction du besoin de transformation et qu’il doive convaincre sa hiérarchie du bien fondé de sa démarche. Assez souvent, les freins et obstacles sont liés à des logiques de contrôle de la hiérarchie destinées à protéger l’activité principale (homéostasie du système)… Dans ce cas-là, l’approche doit pouvoir à la fois rassurer et permettre une expérimentation qui permettra à terme de convaincre.
Enfin, il est important de noter que toute les entreprises ne sont pas sujettes à être accélérées et que tout dirigeant n’est pas nécessairement disposé à accélérer l’entreprise qu’il dirige.
Et comme nous avons à cœur de réussir nos missions, il est donc possible que nous ne puissions pas travailler ensemble…
